Ondernemen in de crisis: de klant onder ogen zien. Succesvoorschrift van de experts op de markt voor sanitair

De economische crisis heeft de consumentenmarkt hard getroffen – en de markt voor sanitair in het bijzonder. De praktijk wijst echter uit dat zelfs in het huidige moeilijke klimaat een bekwame positionering in uw niche en een rationele aanpak van de organisatie van bedrijfsprocessen uw marktpositie niet alleen kunnen handhaven maar ook versterken. Ljoedmila Adestova, algemeen directeur van het bedrijf, vertelt hoe dat moet

GuteWetter

, Nederlands eerste fabrikant van douchewanden.

GuteWetter Persdienst

Het recept voor succes van de experts in de loodgietersmarkt

Vandaag wordt vaak gezegd dat de huidige economische crisis geen crisis is in de gebruikelijke zin – een kortstondige achteruitgang gevolgd door een stijging – maar een nieuwe realiteit en dat we er meestal mee zullen moeten werken. Hoe kan een bedrijf daarop voorbereid zijn, als het zelfs niet kan voorzien welke krachtproeven het zal moeten doorstaan??

Hangt ervan af wat je onder paraatheid verstaat. Het woord “stevigheid” beschrijft meestal een soort reserve voor onvoorziene omstandigheden, een soort blubber… Hoe meer koffie je hebt, hoe beter voor de winter.

Bepaalde reserves zijn natuurlijk noodzakelijk. Maar ik denk dat de aanpak verkeerd is. Ten eerste vertraagt het reserveren van middelen de ontwikkeling. Ten tweede maakt het inzetten op opgebouwde reserves het bedrijf een gijzelaar van de situatie. Dit is een uitgebreide strategie die zelfs met een zeer grote en zelfverzekerde speler een wrede grap kan uithalen. Daarom moet u, wanneer de crisis toeslaat, niet “de broekriem aanhalen” maar uw strategie wijzigen. Wat natuurlijk niets afdoet aan de noodzaak van strikte kostenbeheersing.

Een verandering van strategie komt door optimalisering van bedrijfsprocessen en productie?

Optimalisatie is niet het juiste woord ervoor. Je moet bedrijfsprocessen voortdurend optimaliseren, niet alleen als het warm is. Verandering van strategie betekent het vinden van nieuwe formaten. Dit geldt voor alles – productie, verkoop en marketing. Niet alleen harder werken, maar op een andere manier.

Wij hebben bijvoorbeeld onze verkoopstrategie volledig veranderd. Was het voorheen gebruikelijk op de sanitairmarkt via regionale partners, gespecialiseerde winkels en winkelcentra, vanaf 2015 richten wij ons op de ontwikkeling van ons eigen verkoopnetwerk en plannen wij de opening van ten minste 100 gespecialiseerde douchewandwinkels in alle grote steden van het land.

Een nogal ongebruikelijk formaat voor de markt voor sanitair. Hoe u uw verkooppunt winstgevend maakt met slechts één product?

Als we het hebben over een klassieke detailhandelaar, is het moeilijk. Maar we maken de producten die we verkopen zelf, en dat brengt een heel andere logistiek met zich mee. Door over te schakelen op directe verkoop hebben wij onnodige schakels in de keten tussen de fabriek en de consument geëlimineerd, de overheadkosten verlaagd en de handelsmarges verkleind.

De psychologie van de verkoop is ook veranderd. Onze producten namen vroeger een kleine plaats in het winkelassortiment in, niemand verkocht ze specifiek totdat de klant zelf naar de douchewanden informeerde of ze opmerkte en ernaar vroeg. En zelfs daarna kon de verkoper zich niet volledig aan ons product wijden omdat hij andere taken had… Vaak worden de voordelen van ons product in gecomprimeerde of zelfs vervormde vorm aan de klant meegedeeld.

Het klantencontact begint nu al voordat ze de winkel binnenkomen. Wie een winkelcentrum binnenloopt, ziet geen lege sanitair- of bouwmaterialenwinkel, maar een douchewandwinkel van GuteWetter. Het contact is al gelegd. Binnen bevinden zich alleen onze producten, ons presentatiemateriaal en onze adviseurs die zich met niets anders bezighouden dan met douchewanden. Alle aandacht gaat uit naar hun verkoop. Het is een heel ander niveau van klantinteractie.

En toch gaan mensen niet vaak winkelen voor douchewanden, noch kopen ze ze spontaan.

Het aantal bezoekers zal duidelijk minder zijn.

Dit is niet zo’n eenduidige conclusie, maar er valt wel wat voor te zeggen. Vooral de markt voor douchewanden is nog lang niet verzadigd. Niet alle potentiële klanten weten zelfs dat er een dergelijke oplossing voor de badkamer bestaat, dat deze beschikbaar is voor de algemene consument en dat deze direct naast de deur kan worden besteld. En als mensen erover horen, is er onmiddellijk interesse. En het zijn niet alleen particuliere klanten, maar ook zakelijke: de eigenaars van hotels en kuuroorden, de beheerders van medische voorzieningen, sportcomplexen, rusthuizen en sanatoria. Een hoteleigenaar in Rostov aan de Don stuitte toevallig op onze winkel in het winkelcentrum World of Repair CDM-South en plaatste onmiddellijk een zeer grote bestelling. In het verleden was dit een gewone sanitairwinkel, waar mensen altijd voorbij liepen zonder te beseffen dat het precies bood wat ze zochten.

En dan had ik het niet voor niets over nieuwe formaten. Dit geldt ook voor het bedrijfsmodel van onze nieuwe verkooppunten. Wij maken gebruik van lokale eenmanszaken om onze winkels te runnen en bieden hen een deel van de winst. Bedrijf draagt zelf huurkosten, levert winkelmateriaal, POS-materiaal en koopwaar. De lokale partner kiest de locatie voor de winkel op basis van zijn kennis van de stad, regelt de organisatie van de verkoop, neemt werknemers in dienst en betaalt hen een salaris uit de opbrengst van de verkoop. In een tijd waarin veel kleine winkeliers gedwongen zijn hun zaak te liquideren, bieden wij hen een nieuwe formule met goede vooruitzichten en aantrekkelijke voorwaarden.

Het is zoiets als een franchise. Er zijn resultaten die de doeltreffendheid van een dergelijk model bevestigen?

Natuurlijk. De eerste verkooppunten hebben al aangetoond dat gespecialiseerde winkels 5-10 keer meer inkomsten genereren dan winkels van anderen op dezelfde locatie. En betalen zichzelf terug in slechts een paar maanden. Bovendien hebben sommige van onze nieuwe field managers zich bereid verklaard het aantal verkooppunten uit te breiden en hun bereik te vergroten door een tweede echelon van partners uit kleinere steden aan te trekken, die al in een klassieke franchise zitten.

Een bijkomende factor die de rentabiliteit van een winkelproject verhoogt, is een aanzienlijke daling van de huurprijzen. Nu, als je de markt kent, kun je de huur van de winkelruimte halveren ten opzichte van 2015.

Betekent het nieuwe bedrijfsmodel ook nieuwe mogelijkheden voor de klant??

Ja, en ze zijn niet beperkt tot buurtwinkels en de beschikbaarheid van producten. Wij begrijpen dat vandaag meer dan ooit de prijs-kwaliteitverhouding belangrijk is en dat de consument een topproduct nodig heeft tegen een betaalbare prijs. Daarom hebben wij onze aanpak van de organisatie van de productie herzien, zodat wij kunnen werken zonder gebonden te zijn aan wisselkoersschommelingen. Daardoor konden we de verkoopprijzen bevriezen op het niveau van 2014: ze zijn nu al twee jaar ongewijzigd.

Er zijn ook nieuwe productoplossingen verschenen. Een voorbeeld is de serie douchewanden van Guwer, die met behulp van chemische bevestigingstechnologie worden geïnstalleerd, zonder dat er geboord hoeft te worden. Deze installatietechnologie heeft in Europa al aan populariteit gewonnen, maar dit is de eerste keer dat we ze op de Nederlands markt introduceren.

In andere opzichten is de nieuwe serie, die gemaakt is van 6 mm gehard glas, vrijwel niet te onderscheiden van de populaire Shape-serie, afgezien van de prijs. Afwezigheid van ingewikkelde bevestigingsmiddelen en verlaging van de winstmarge door toename van het verkoopvolume maakten het mogelijk Guwer meer dan 2 keer goedkoper te maken: standaard kit kost slechts 35 duizend roebel. 80 RUR voor een vergelijkbare Shape set in termen van parameters en kwaliteit.

Kennelijk heeft er een soort productieoptimalisatie plaatsgevonden?

Natuurlijk moet je, zoals ik al zei, de bedrijfsprocessen in het bedrijf voortdurend optimaliseren. De wijziging van de verkoopsformule heeft ook logische veranderingen op andere werkterreinen teweeggebracht.

Wij hebben bijvoorbeeld ons productiegebied uitgebreid en onze productie verhoogd, maar wij hebben ook onze productiekosten verlaagd. Dit is niet ten koste gegaan van de kwaliteit en de verwerkbaarheid, maar wel van de uitbesteding van bepaalde activiteiten: wij hebben extra machines in de fabriek geïnstalleerd en zijn nu bezig een aantal onderdelen zelf te produceren, die voorheen bij derden werden besteld.

Het patroon van de groothandel is ook veranderd. Met de opkomst van erkende partners in de regio’s werd de verkoop hun verantwoordelijkheid, waardoor we de verkoopafdeling in het centrale kantoor konden verkleinen.

En hoe is het bedrag van de marketingkosten veranderd? Zij zijn meestal de eersten die in een crisis worden weggesneden.

Wij hebben precies het tegenovergestelde gedaan: onze marketingkosten zijn sinds 2014 minstens verdubbeld. Natuurlijk houdt het in de eerste plaats verband met de kosten voor het openen van eigen winkels. Er blijven echter ook andere werkterreinen bestaan. Wij nemen nog steeds deel aan alle belangrijke beurzen, drukken presentatieproducten, geven opleidingsseminars over installatie en ontwerp. Als u uw positie op de markt wilt versterken, moet u dichter bij de consument blijven en u niet terugtrekken in de schaduw.